Gry, które rządzą firmą czyli konflikt udaje spokój

To nie brak ludzi. To nieuświadomione role i decyzje, które nie schodzą w dół – dlatego zamiast współpracy w firmie pojawiają się psychologiczne gry.

Kiedy konflikt tylko udaje konflikt

Zaczyna się niewinnie.

Na cotygodniowym spotkaniu ktoś rzuca „żarcik”, niby dla rozluźnienia. Sala się uśmiecha, ale po „takich żartach” w powietrzu zostaje coś ciężkiego. Ktoś przestaje się odzywać. Ktoś inny zaczyna komentować z boku.

Ludzie, którzy jeszcze rok temu pili razem poranną kawę, dziś od razu siadają do komputerów. Mało kto pyta: „Jak weekend?”. Zamiast budować zespół – budujecie mury.

To nie jest “trudny charakter” ani „taka atmosfera”.

To sygnały, że w firmie zaczęły rządzić gry psychologiczne.

Informacja dla właściciela: jeśli na spotkaniach więcej jest żartów niż konkretów, to nie znaczy, że nie ma konfliktu. To znaczy, że konflikt gra w teatr.

Co to właściwie są gry psychologiczne?

Gry psychologiczne to powtarzalne, nieświadome scenariusze zachowań między ludźmi.

Na zewnątrz: zwykła rozmowa.

W środku: walka o rację, wpływ, uwagę albo uniknięcie odpowiedzialności.

Zwykle zaczynają się między dwiema osobami – „żart”, przytyk, milczenie, manipulacja poczuciem winy. W zespole szybko robi się z tego cały układ ról.

W Analizie Transakcyjnej mówimy o Pentagonie Gry – pięciu rolach, które ciągle się tasują:

• Snajper – strzela komentarzem, testuje granice, „tylko pyta”.
• Widz / Obserwator – widzi wszystko, ale milczy.
• Kierownik sceny – prowokuje, podsyca, „stawia ogień”.
• Kozioł ofiarny – przyjmuje na siebie winę, często niesłusznie.
• Szef / Lider – czasem porządkuje, czasem sam wchodzi w grę.

Najtrudniejsze?

Role się zmieniają. Dziś jesteś liderem-obserwatorem, jutro kozłem ofiarnym, pojutrze – snajperem swojej własnej grupy.

Problem: nie nazywacie tego po imieniu, bo „wszyscy są dorośli, przecież sobie radzimy”.

Skutek: firma funkcjonuje, ale nic nie działa dobrze.

Pierwszy ruch: zacząć widzieć te zachowania nie jako „charaktery”, tylko wzorce gry, które można zatrzymać.

Dlaczego gry rozbijają współpracę?

1. Tworzą iluzję braku konfliktu

„Przecież wszyscy się śmieją, nie mamy konfliktów”.

Tymczasem trudne tematy nie znikają – tylko schodzą do podziemia. Rośnie frustracja, ironia, dystans. Konflikt nie jest rozwiązywany, tylko odgrywany po kawałku.

2. Zabierają poczucie bezpieczeństwa psychologicznego

Zespół, w którym ludzie:

• boją się popełnić błąd,
• unikają mówienia o problemach,
• nie chcą być pierwsi, którzy coś nazwą,

to zespół, który nie mówi o tym, co naprawdę ważne.

Bezpieczeństwo psychologiczne to nie „miękkie gadanie”, tylko twarde wyniki: bez niego spada innowacyjność, odpowiedzialność i zaufanie.

3. Podważają zaufanie i równowagę

Kiedy pojawia się wrażenie, że „jedni mogą wszystko, a inni nic”, zaufanie umiera.

Zaczyna się:

• poczucie faworyzowania,
• szukanie winnych,
• trudność w decyzjach,
• unikanie rozmów o pieniądzach, premiach, zasadach.

Wtedy każdy gra „na siebie”, a nie „na firmę”.

Informacja dla zarządu: różne reguły dla różnych osób = oficjalnie współpraca, realnie – gra o wpływy.

Koszt chaosu gier w firmie

Nawet jeśli z zewnątrz „wyniki są”, gry w zespole kosztują Cię więcej, niż widać w Excelu:

Czas

• spotkania bez decyzji, bo „nie mówimy wprost”,
• poprawki po błędach, których nikt nie odważył się zatrzymać,
• ciągłe gaszenie pożarów, zamiast spokojnej pracy.

Pieniądze

• spadek jakości i więcej reklamacji,
• utrata klientów, którzy czują napięcie w zespole,
• rotacja – odchodzą ludzie, którzy nie chcą brać udziału w grach.

Energia / zdrowie

• zmęczenie liderów ciągłym „byciem rozsądnym”,
• napięcia przenoszone do domu,
• zespół, który pracuje „na przetrwanie”, nie na wynik.

Problem: gry psychologiczne stają się częścią kultury firmy.

Skutek: każda zmiana, projekt, decyzja przechodzi przez filtr „kto tu wygra, kto przegra”.

Pierwszy ruch: zatrzymać gry tam, gdzie masz największy wpływ – w zarządzie i w swoim stylu prowadzenia ludzi.

Pierwszy ruch lidera: 7 dni na zatrzymanie gry

Krok 1. Zauważ i nazwij wzorzec, zanim eskaluje

Nie chodzi o „robienie dramy”, tylko o świadomość.

Przez najbliższy tydzień obserwuj spotkania i zadaj sobie kilka pytań:

• Kto najczęściej milczy, choć ma kompetencje?
• Kto „żartuje”, ale po jego żartach zapada cisza?
• Kto unika kontaktu po trudnym mailu czy decyzji?
• Kto przejmuje kontrolę nad rozmową, gdy pojawia się konflikt?

Mikro-zasada 7 dni:

Przez tydzień zapisuj sytuacje, w których czujesz: „coś tu jest nie tak, ale nie wiem co”.

To mapa miejsc, gdzie w Twojej firmie toczy się gra.

Zdanie do rozmowy z zespołem:

„Chcę przez najbliższy tydzień łapać sytuacje, w których nie mówimy wprost. To nie po to, żeby kogoś oceniać, tylko żeby zobaczyć, gdzie gramy, zamiast współpracować.”

Krok 2. Zbuduj bezpieczną przestrzeń do rozmowy (nie „session fun”)

Są tematy, których nie załatwi się jedną „integracją”.

Potrzebna jest przestrzeń, w której zarząd i kluczowi ludzie mogą:

• powiedzieć, co naprawdę myślą,
• wyrazić obawy bez lęku przed konsekwencjami,
• zobaczyć swoje role w grze,
• nauczyć się wracać do rozmowy Dorosły–Dorosły.

Tu wchodzi moja rola jako Partner CEO – z podejściem PCM (Process Communication Model) do stresu i stylów komunikacji.

Jestem pierwszym telefonem ratunkowym, kiedy firma działa, ale Ty widzisz, że relacje i decyzje są na krawędzi.

Pracujemy nie po to, żeby „wszyscy się lubili”, tylko żeby:

• decyzje schodziły w dół,
• odpowiedzialność była jasna,
• konflikt przestał być grą, a stał się informacją.

Krok 3. Użyj narzędzi – badania, diagnozy, ankiety

Jeśli zespół ma opór przed otwartą rozmową, zacznij od narzędzi, które obniżają lęk:

• anonimowe ankiety psychometryczne,
• diagnoza stylów komunikacji (PCM),
• proste badania dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego.

To pierwszy krok do zmiany bez osądzania ludzi.

Ale ważne: jeśli zbierzesz dane i nic z nimi nie zrobisz, następnym razem zaangażowanie spadnie do zera. Ludzie uczą się, że nie warto się otwierać, bo nikt i tak nie reaguje.

Partner CEO + PCM profil osobowosci : po co Ci taki program?

Nowoczesny lider to nie tylko ktoś, kto „dowozi wynik”.

To osoba, która rozumie, co dzieje się między ludźmi, kiedy pojawia się stres, konflikt i zmiana.

W programie mentoringowym Partner CEO pracujemy nad tym, żebyś:

• widział gry psychologiczne, zanim rozsadzają zespół,
• umiał prowadzić trudne rozmowy bez wchodzenia w rolę surowego rodzica albo ratownika,
• znał swój styl stresu według PCM i wiedział, kiedy sam wchodzisz w grę,
• budował kulturę, w której konflikt jest informacją, a nie powodem do wojny.

To nie są „miękkie kompetencje”.

To fundament firmy, która ma działać bez Ciebie w każdej minucie dnia.

Co się dzieje, kiedy zatrzymujesz grę?

Kiedy zarząd uczy się mówić wprost, a ludzie dostają bezpieczną przestrzeń na błąd:

• zespół czuje się bezpieczny,
• można mówić o błędach bez szukania winnych,
• pytania przestają być atakiem, a stają się narzędziem,
• konflikt staje się źródłem rozwoju – a nie wyczerpującą wojną podjazdową.

Konflikt to nie wróg.

Konflikt to informacja.

Chodzi o to, żebyś miał narzędzia, które pomogą Ci ją odczytać – zanim firma zapłaci za nią czasem, pieniędzmi i ludźmi.

Jeśli rozpoznajesz te gry u siebie – zrób pierwszy krok

Nie musisz układać tego sam po nocach, ani czekać, aż kolejny „żarcik” rozpali otwarty konflikt.

Jeśli te objawy są u Ciebie — napisz w formularzu lub umów się na spotkanie – porozmawiamy w czym i jak  mogę pomóc